如何才能讓母嬰門(mén)店的業(yè)績(jì)倍增呢？關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，我們今天不妨聽(tīng)聽(tīng)“歐陽(yáng)海淼”怎么說(shuō)吧！
歐陽(yáng)海淼
一線(xiàn)成長(cháng)起來(lái)的門(mén)店管理專(zhuān)家，《前沿講座》電視欄目專(zhuān)家講師，《母嬰商情》、《服裝時(shí)報》、《中國美妝》等媒體特約專(zhuān)欄撰稿人。
個(gè)人著(zhù)作：暢銷(xiāo)管理書(shū)籍《店長(cháng)應該這樣當》、《導購應該這樣管》其中《店長(cháng)應該這樣當》出版后創(chuàng )造3 年重印13次的發(fā)行奇跡。
案例
吳大姐在人流量巨大的婦幼醫院旁邊開(kāi)了家母嬰店。借助地理位置優(yōu)勢和先天的客流優(yōu)勢，她的生意很是興旺。
一年后，吳大姐一鼓作氣，把隔壁左右兩家門(mén)面一起租下，原來(lái)的店面變成了一家規模不小的綜合母嬰店。一時(shí)間，店鋪人潮滾滾，生意興隆。可隨著(zhù)店鋪面積的擴大和更多客流的涌入，吳大姐卻越來(lái)越覺(jué)得力不從心。生意好了，錢(qián)掙得多了，可人呢？也更累了。
之前，店鋪只有30平方米，吳大姐親自做店長(cháng)，另外從老家找了個(gè)小姑娘幫忙。小姑娘年紀輕沒(méi)經(jīng)驗，基本上所有的銷(xiāo)售都是吳大姐親力親為，小姑娘只做一些打掃衛生、整理貨品、送貨等簡(jiǎn)單的工作。因為店面不大，顧客沒(méi)有那么多，吳大姐一直覺(jué)得應付得來(lái)。
但現在，情況不一樣了。店鋪一下子擴大到足足有之前三個(gè)那么大；雖然又招聘了兩名店員，但是一時(shí)半會(huì )兒難以上手；再者，吳大姐總覺(jué)得新人難以信任，生意和顧客還是把握在自己手里的好。所以，店鋪一直是吳大姐獨立支撐的局面。
一天兩天還行，時(shí)間長(cháng)了，快50歲的吳大姐有時(shí)真的覺(jué)得一天下來(lái)腰酸背痛，喉嚨嘶啞，實(shí)在是太辛苦了。
賺錢(qián)真是不容易啊！吳大姐感慨萬(wàn)分。再這樣下去，自己的健康就要“亮紅燈”了。可要想生意做好，不努力怎么行呢？業(yè)績(jì)倍增，到底是靠老板，還是靠員工呢？
分析
單店、小店靠人，大店靠機制，多店靠文化。
吳大姐門(mén)店的核心是什么？老板，也就是吳大姐自己。但如果沒(méi)有發(fā)揮員工的力量，全部只靠老板一個(gè)人，那即便老板累得要死，也很難實(shí)現業(yè)績(jì)上的突破。
在店長(cháng)課堂上，我曾經(jīng)一再強調，永遠不要埋怨你的員工多么差勁，因為很多時(shí)候，環(huán)境的影響很重要，人是可以因環(huán)境而改變的。很多時(shí)候，不是沒(méi)有千里馬，只是伯樂(lè )沒(méi)把千里馬用對地方。員工的言行舉止會(huì )因環(huán)境而改變，因上司而受到影響。
當我們評價(jià)某個(gè)員工的時(shí)候，更應該想到的是我們自己的問(wèn)題，因為有什么樣的將軍，就有什么樣的士兵。
門(mén)店管理同樣如此。員工的問(wèn)題，往往折射出來(lái)的就是上司的管理問(wèn)題。所以，“我”是一切的根源，多從自己身上找原因，而不是一味地去埋怨員工。
一個(gè)人的力量總是有限的，如果這個(gè)時(shí)候再局限于太多的條條框框，不敢信任，不敢放手，那我們“圈養”出來(lái)的只是溫室里的花朵，如何經(jīng)得起風(fēng)吹雨打？哪能達到一日千里的“深圳速度”？
管員工，“圈養”不如“放養”。在風(fēng)險能承擔的情況下，親力親為不如讓一批敢打敢干的員工去嘗試，沒(méi)有失敗就沒(méi)有經(jīng)驗，沒(méi)有鍛煉就沒(méi)有成長(cháng)，誰(shuí)又不是這樣一步步地從不會(huì )到會(huì )，從青澀到成熟的呢？在團隊目標明確、齊心協(xié)力的基礎上，給員工以信任，適當放權，超前使用，敢于試錯，我們會(huì )發(fā)現，也許員工會(huì )回報我們很多驚喜。
錦囊
1 錦囊一：培養“自己人”
培養人不僅需要時(shí)間和精力，更是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，但最后收獲的，也不一定都是自己想要的結果。所以，有些老板不愿意為此投入精力。在當今這個(gè)快節奏的時(shí)代，能去培養屬于自己的“士兵”，更是一件難能可貴的事情。換句話(huà)說(shuō)，在當今社會(huì )，光靠金錢(qián)維系的感情是極其脆弱的。
作為老板，如果想自己輕松，首先得敢于培養人，愿意培養人。只有培養出“自己人”了，老板才能真正地輕松。俗話(huà)說(shuō)，三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮。一個(gè)人的力量總是有限的，如果凡事都是靠老板一個(gè)人，招聘那么多員工又有什么意義呢？
2 錦囊二：設定目標
人的一生中都有無(wú)數可能。而要想實(shí)現這些可能，關(guān)鍵就在于我們的目標感有多強，驅動(dòng)我們實(shí)現該目標的內在驅動(dòng)力有多少。
就我們的門(mén)店而言，每個(gè)月、每天、每人都會(huì )有銷(xiāo)售目標。當我們面對上級下達的銷(xiāo)售指標時(shí)，很少有人嫌指標低，嫌指標高的倒大有人在。但請想想，只有確定了目標，我們才有明確的努力方向。只有決心朝這個(gè)目標去努力，我們才有驅動(dòng)力，該目標才有實(shí)現的可能。如果沒(méi)有任何目標，放任自流，那很可能不會(huì )有滿(mǎn)意的結果。
3 錦囊三：創(chuàng )造競爭感
有人會(huì )說(shuō)，店鋪里一團和氣挺好的，干嗎要搞什么PK呢？其實(shí)，PK自有它的意義，比如可以推動(dòng)好的，拉動(dòng)差的，可以促進(jìn)集體進(jìn)步，可以實(shí)現共贏(yíng)。表4-1即是兩個(gè)團隊的PK表。
表4-1 團結隊PK太陽(yáng)隊
PK的關(guān)注點(diǎn)主要在于以下幾個(gè)方面：
一是確定對象，即選定適合參與的對象；
二是選擇指標，即設置單一指標或多重指標；
三是制定PK規則，即確定PK的流程及游戲規則；
四是營(yíng)造氛圍，具體方法可以用標語(yǔ)、口號、啟動(dòng)大會(huì )等；
五是獎懲辦法，即激勵機制；
六是發(fā)布信息，即反饋機制；
七是PK培訓，具體包括細節培訓、榜樣復制、關(guān)鍵人才的快速培養等；
八是知識化管理，具體包括建立標準流程、資料歸檔等。
4 錦囊四：目標化管理
所謂目視化管理，就是以視覺(jué)信號為基本手段，以公開(kāi)化為基本原則，盡可能地讓大家看清管理者的要求和意圖，借以推動(dòng)自主管理、自我控制。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是我們需要將PK過(guò)程、店鋪工作通過(guò)表格、圖畫(huà)、文字的形式表現出來(lái)，讓大家清晰可見(jiàn)。這樣，天天看著(zhù)，就容易時(shí)時(shí)想著(zhù)，有利于店鋪工作的完成。
目視化管理可以通過(guò)以下方法：
一是愿景墻（愿景樹(shù)、員工夢(mèng)想、職業(yè)生涯規劃圖）；
二是產(chǎn)品信息（主題、賣(mài)點(diǎn)、功能）；
三是業(yè)績(jì)沖刺榜（業(yè)績(jì)坐標圖、員工龍虎榜、業(yè)績(jì)PK榜）；
四是重要客情公布欄；
五是金點(diǎn)子創(chuàng )意榜；
六是企業(yè)文化（集體活動(dòng)：旅游、培訓）；
七是各類(lèi)管理公約。
銷(xiāo)售PK可以導入以下獎項：
一是最佳連帶獎；
二是最佳單價(jià)獎；
三是挑戰歷史最高紀錄獎；
四是指定庫存特別推動(dòng)獎。
5 錦囊五：提高員工積極性
員工積極性的提高可以通過(guò)以下幾個(gè)方法來(lái)實(shí)現：
一是動(dòng)機，即一定要讓員工知道，我在為自己工作；
二是目標，即團隊之間一定要有PK，有互動(dòng)，有動(dòng)員；
三是愛(ài)，即把員工放在心里，愛(ài)的第一步是了解員工；
四是榜樣，即明確晉升制度，讓員工看到希望，榜樣的力量就是講自己的故事；
五是獎勵，即制定短期激勵措施，例如，將月獎勵改為周獎勵；
六是溝通，即情緒管理最好的方式就是溝通，心在一起；
七是馬上看到，即要即時(shí)獎勵。
——本文摘自歐陽(yáng)海淼著(zhù)作《開(kāi)一家，火一家》