近來(lái)，盡管實(shí)體門(mén)店生意在逐漸恢復(fù)，但走街串巷，還是能看到一些店鋪張貼著鋪面出租的信息。有朋友分享說(shuō)，“出差路過(guò)一個(gè)步行街，兩個(gè)路口大概150米的距離，之前有60家以上的門(mén)店，以服裝、小吃類(lèi)為主。如今75%以上都在轉(zhuǎn)讓?zhuān)瑡胪暌灿?，但還沒(méi)有這么明顯。”面對(duì)客流變少，客單減少，業(yè)績(jī)低迷，母嬰店如履薄冰，有不少母嬰店老板問(wèn)奶粉圈新媒體：今年還能繼續(xù)擴(kuò)張開(kāi)店嗎？

存量時(shí)代，規(guī)?；B鎖壓力最大

疫情之下，相比單店的經(jīng)營(yíng)靈活性，連鎖運(yùn)營(yíng)困難重重。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：“今年門(mén)店的變化很大，小店稍微好生存一些，大店的優(yōu)勢(shì)在變?nèi)?。前兩年流行開(kāi)大店，有些連鎖把小店關(guān)了開(kāi)大店，通過(guò)大店輻射周邊。疫情期間很多大店因?yàn)闆](méi)有客流，大店優(yōu)勢(shì)無(wú)法體現(xiàn)。房租、人員等成本又很高，而大店不營(yíng)業(yè)根本不賺錢(qián)，甚至虧本。尤其是商場(chǎng)店，沒(méi)有客流量后，經(jīng)營(yíng)非常困難?！?/p>

雖然說(shuō)人們整體消費(fèi)力在下滑，對(duì)大型門(mén)店影響更大一些。但是今年也有很多小門(mén)店倒閉了，尤其以加盟店為主，疫情期間產(chǎn)品沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，資源上也沒(méi)有支持的小店，垮的比較多。據(jù)了解，還有母嬰連鎖為了緩解經(jīng)營(yíng)壓力，一方面采取員工入股的方式來(lái)快速提升門(mén)店戰(zhàn)斗力，另一方面也有門(mén)店通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行調(diào)薪，降低門(mén)店運(yùn)營(yíng)成本。

湖南爸爸愛(ài)孕嬰童董事長(zhǎng)唐利分享到：“湖南80%的母嬰門(mén)店面積在50-500平方之內(nèi)，最近關(guān)店的也很多。那未來(lái)的門(mén)店一定是大店嗎？當(dāng)下來(lái)看，巨大的成本壓力讓門(mén)店生意額提升會(huì)越來(lái)越難，讓更多人來(lái)進(jìn)店也越來(lái)越難，做更高的毛利率也越來(lái)越難，這次疫情很明顯，規(guī)模性連鎖或大店壓力最大。”

“近期新增的門(mén)店不多，無(wú)論大店或小店，多數(shù)得到的反饋是經(jīng)營(yíng)困難，還在硬撐著，沒(méi)有計(jì)劃新增的。近期還有一個(gè)變化，區(qū)域化的小型連鎖在快速崛起，門(mén)店數(shù)量多在30家到50家之間，相較一兩百家甚至上千家的大型連鎖而言，小型連鎖門(mén)店之間的粘性相對(duì)較大，門(mén)店運(yùn)營(yíng)的靈活度也比較高。”龍王市場(chǎng)部總監(jiān)雷永鑫對(duì)筆者表示。

看重效率，盲目擴(kuò)張開(kāi)店不可取

那么，今年還能繼續(xù)擴(kuò)張開(kāi)店嗎？在阿拉小優(yōu)聯(lián)合創(chuàng)始人李茂銀看來(lái)，不同的公司發(fā)展策略不一樣。但是說(shuō)實(shí)話，現(xiàn)在不主張一般的嬰童連鎖去開(kāi)大店，或者說(shuō)盲目的再去開(kāi)店，除非你有足夠的資源，或者你在當(dāng)?shù)乇旧砭陀薪^對(duì)的壟斷地位，這兩種情況下你可以去再去擴(kuò)張。嚴(yán)格意義上講，現(xiàn)在不是開(kāi)店的時(shí)候，但是像孩子王這樣的系統(tǒng)，是適合再繼續(xù)擴(kuò)張的，因?yàn)樗鼈冇凶銐虻馁Y源和能力干這些事，但是對(duì)一般的嬰童連鎖系統(tǒng)來(lái)講，開(kāi)大店可能是很難的一個(gè)事情。我們一直是做渠道整合，做加盟連鎖，我們也不主張外行的加入這行開(kāi)店，我們都是把現(xiàn)有的存量門(mén)店清理整合。整合存量門(mén)店的話，他們有一定經(jīng)驗(yàn)，也不浪費(fèi)資源，而新手開(kāi)店，說(shuō)實(shí)話成功的不多。

海南天天健瑞兒總裁伍蘇科認(rèn)為：“開(kāi)多大店是看門(mén)店的可覆蓋客戶(hù)的范圍有多大，或者說(shuō)視可服務(wù)的客流有多少而定的，否則風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)很大，這是基本前提。我們對(duì)開(kāi)店的戰(zhàn)略就是一個(gè)中心店+3-5家社區(qū)衛(wèi)星店+若干醫(yī)院店，以市場(chǎng)滲透率為原則來(lái)開(kāi)店。我們基本以200平左右為主，是否能開(kāi)店沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，看需求和公司發(fā)展階段。對(duì)于渠道競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵還是要以會(huì)員為中心，做好自己。”

在唐利看來(lái)，現(xiàn)在是存量時(shí)代，不能再開(kāi)店了，再開(kāi)店的人都是找死，或者是有些小白想進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，這些人還敢再開(kāi)店只能說(shuō)勇氣可嘉。未來(lái)不可能再會(huì)有很多大店開(kāi)，也不會(huì)有更多的店開(kāi)，更不會(huì)再有人再去開(kāi)店擴(kuò)張了，我覺(jué)得整合擴(kuò)張是有可能的，大家在存量市場(chǎng)去做整合，做聯(lián)合這種可能性還是很大的。

而對(duì)于聯(lián)合兼并，伍蘇科提到海南出現(xiàn)的聯(lián)盟多少有點(diǎn)，但兼并還沒(méi)，門(mén)店采取兼并的方式會(huì)有一定的機(jī)會(huì)搶奪更多市場(chǎng)份額。另外，雷永鑫也分享了他的看法：“江西某連鎖這幾年發(fā)展很快，部分區(qū)域也采用了聯(lián)盟或兼并的形式，但整體而言小型連鎖還是加盟的多，對(duì)于發(fā)起者而言，屬于輕資產(chǎn)，對(duì)于加盟者來(lái)說(shuō)，又實(shí)現(xiàn)了抱團(tuán)取暖。未來(lái)，單體門(mén)店也不可能消失，兩種狀態(tài)一定是并存的。聯(lián)盟或者加盟會(huì)偏多，這是一種趨勢(shì)?！?/p>

有代理商也非?？春蒙鐓^(qū)店的模式，認(rèn)為：“你開(kāi)一個(gè)大店，可能成本和開(kāi)三個(gè)社區(qū)店差不多。社區(qū)店可以提供更方便的服務(wù)，不用走太遠(yuǎn)就能實(shí)現(xiàn)購(gòu)物，你不出門(mén)我也可以快速送貨上門(mén)。以前我們講門(mén)店選址位置是最重要的，但疫情后改變了人們的消費(fèi)習(xí)慣，控制成本反而成了母嬰店開(kāi)店最重要的了。”

總的來(lái)看，今年有關(guān)店的，也有開(kāi)店擴(kuò)張的，但關(guān)店的速度更快一些。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，母嬰行業(yè)洗牌加速，這對(duì)于母嬰店的運(yùn)營(yíng)也提出了更高要求，尤其是很多團(tuán)隊(duì)管理不到位，商品結(jié)構(gòu)不合理，運(yùn)營(yíng)效率低的門(mén)店而言，今年就是淘汰年。

變與不變，線上線下需融合發(fā)展

有業(yè)內(nèi)朋友對(duì)筆者表示：“當(dāng)前很多大連鎖缺乏與加盟店之間的粘性，尤其是一些500家以上的，有點(diǎn)‘扯虎皮拉大旗’的味道，形式上看似浩浩蕩蕩，運(yùn)營(yíng)上實(shí)則支離破碎?，F(xiàn)在連鎖化的關(guān)鍵問(wèn)題是能否為加盟店持續(xù)賦能，要規(guī)避“成為一個(gè)大型的代理商，約束加盟店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”這樣的一個(gè)印象。隨著規(guī)模壯大，大型連鎖能夠給加盟店提供的有效服務(wù)越來(lái)越弱化，除了提供產(chǎn)品外，其他的賦能工具微乎其微，實(shí)質(zhì)上就相當(dāng)于一個(gè)大型的代理商了，這是目前很多大型連鎖的弊端?！?/p>

未來(lái)母嬰店生意到底要怎么走？唐利分享了一些看法：“當(dāng)下房租高，人力成本高，效率低，銷(xiāo)售額上不去，毛利急劇下降，還用開(kāi)店這種手段去提高市場(chǎng)占有率會(huì)未來(lái)很慘，當(dāng)下必須解決低成本高效率的問(wèn)題，否則再多店也是白搭，甚至把家底都搭進(jìn)去。未來(lái)需要一些互聯(lián)網(wǎng)工具和平臺(tái)的應(yīng)用，讓成本更低效率更高，然后提供的產(chǎn)品更加豐富，更加高性?xún)r(jià)比。開(kāi)店只是提高渠道市場(chǎng)占有率的方法之一，現(xiàn)在開(kāi)店是高成本低效率，人員管理極度困難，無(wú)法避免因?yàn)閭€(gè)人原因產(chǎn)生企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)的渠道是多樣化的競(jìng)爭(zhēng)，如果還是按原來(lái)賣(mài)貨思維，哪怕有個(gè)線上商城也是徒勞的、無(wú)畏的、凄慘的、悲壯的競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)體店的我們?nèi)沃氐肋h(yuǎn)，一直在路上?！?/p>

說(shuō)到線上線下融合發(fā)展，李茂銀也是感同身受：“我們整個(gè)母嬰連鎖系統(tǒng)存在幾個(gè)致命的弱點(diǎn)，第一就是它的管理能力非常有限；第二駕馭互聯(lián)網(wǎng)的能力非常有限；第三它的供應(yīng)鏈資源整合能力非常有限。所以這三個(gè)能力不具備的話，你攤子鋪得越大，尤其是開(kāi)直營(yíng)店，開(kāi)大店，你風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際上更大。所以說(shuō)在國(guó)內(nèi)來(lái)講可能有些系統(tǒng)，它具備這樣的能力，但是對(duì)絕大部分系統(tǒng)來(lái)講，它是不具備這樣的能力的。當(dāng)然，不擴(kuò)張面臨著這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的喪失，硬擴(kuò)張的話，對(duì)絕大部分人來(lái)講是以卵擊石。當(dāng)下，一定要做社群和O2O線上工具，線下結(jié)合的這種嫁接，現(xiàn)在的消費(fèi)者對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的依賴(lài)率太高了，尤其是疫情過(guò)后，整個(gè)消費(fèi)行為的改變實(shí)際上是不可逆轉(zhuǎn)的，所以再用傳統(tǒng)的線下思維來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題的話，這個(gè)效率太低，面臨的壓力太大。”

對(duì)于一些本身實(shí)力不濟(jì)的門(mén)店而言，淘汰是遲早的事情，只是疫情加速了這一擊。困難時(shí)期，需要母嬰店順應(yīng)趨勢(shì)，量體裁衣，調(diào)整戰(zhàn)略，變革創(chuàng)新，走出自己的差異化之路。